Som CIO har du företagets kanske viktigaste och mest spännande uppdrag – nämligen att göra det intressant. För kunderna, medarbetarna och samhället. Men du ska inte börja med en dataplattform, du ska börja med ett ankare. Då faller resten på plats.
– Jag har noll respekt för vad som står i min arbetsbeskrivning, säger Amer Mohammed, CDO på Coop Sverige.
Okej, sätt inte broccolin i halsen nu Coop – och missförstå honom rätt, kära läsare. Att skriva en arbetsbeskrivning för en CIO idag är som att skriva uppföljaren till Bibeln. Det är lite för mycket att hålla reda på. Att ha noll respekt för din arbetsbeskrivning kan motsägelsefullt nog betyda att du har extrem respekt för ditt företag och dess framtid. Du har en förståelse för att det existerar i en värld som ständigt rör på sig. Eller som Microsofts vd Satya Nadella säger “jag har mycket hellre ett företag fullt med learn-it-alls än know-it-alls”. Det vill säga, när digitalisering och hållbarhet förändrar förutsättningarna årligen, behöver du ha en ständigt lärande kultur på företaget. Och du som CIO bör stå på barrikaderna i detta studentuppror.
Amer Mohammed gillar barrikaderna. Hans självklara attityd till jobbet kan misstas för överlägsenhet, men det är ambition som döljer sig i hans ord – och ett brinnande intresse för digital utveckling. Han har kod i blodet. Skar han sig skulle du antagligen kunna skanna sårskorpan och komma åt internet.
– Hemligheten är att jag är nörd i grund och botten. Jag har programmerat sedan jag var 14 år. Jag har kompetensen att kunna vara extremt kaxig eftersom jag vet vad som krävs rent tekniskt. Då kan man vara självsäker. I värsta fall kan jag koda skiten själv, säger han.
Varför finns ditt företag?
Trots att Amer blöder kod är det inte vad hans jobb går ut på. Ledarskapsexperten och författaren Simon Sinek gjorde världssuccé med boken “Start with Why” 2009, ett begrepp som handlar om att hitta företagets egentliga syfte bakom alla säljmål och budgetkalkyler. Det han kallar företagets ”varför”.
Man kan säga att Amer jobbar med att hitta och driva Coops “digitala varför”. Det är dock inte ett begrepp han använder själv. Däremot pratar han om ett ankare. Det är hans direkta svar på frågan “var ska man egentligen börja som CIO när man förväntas både driva den dagliga IT-verksamheten och digitalisera företaget och affären?”.
Hur digitaliserar du affären i en föränderlig värld?
Ladda ner vårt whitepaper och få reda på mer.
Till whitepaperDet är lättast att börja med en anchor point. Det är oftast någon form av kundupplevelse. Hur ser den ut och hur skulle den kunna se ut? Internt kan det handla om en medarbetarupplevelse. I vårt fall var det tjänsten scan and pay. Vad ska man med kassorna till när man kan göra allt i mobilen?
När man utgår från en kundupplevelse, en anchor point, så kommer saker att falla på plats automatiskt, enligt Amer. Ny teknik och nya affärsmöjligheter. Handlar och betalar kunderna via en handhållen skärm i en matvarubutik vill man kunna visa erbjudanden i realtid baserade på både användar- och geodata. Försäljningsavdelningen börjar plötsligt tänka annorlunda. Kan man ha samarbeten med andra leverantörer, andra erbjudanden? Kan man koppla på hälsodata och erbjuda anpassad kost?
Din anchor point, och allt som krävs för att genomföra den, blir din faktiska arbetsbeskrivning.
– Du ska inte börja med ‘vi ska ha en dataplattform’. Varför? När du börjar med en anchor point kommer allt annat naturligt. Vad behöver vi för verktyg? Har vi rätt verktyg? Vem fixar dessa? Anna? Check! Vad har vi för kompetens? Kan du? Annars anställer vi den som behövs. Check! Det är enkelt.
Eller nja, allt är inte enkelt. Inte ens för Amer. Men vi återkommer till det.
IT-avdelningens nya stjärnstatus
Oavsett hur din roll som CIO eller IT-chef ser ut idag så är det inte konstigt om du har flyttats uppåt och in i mitten på företaget. Teknik och digitala verktyg är inte längre enbart interna redskap för att jobba bättre och mer effektivt, de är kärnan i företagets digitala och hållbara utveckling – från affärsidén och affärsmodellen till vilken typ av talang ni kan locka. Att teknik och hållbarhet går hand i hand innebär att CIO är en nyckelperson för en hållbar framtid. Det gäller både den teknik företaget själv ska använda och hur erbjudandet kan göra kunderna mer klimatsmarta.
– Ska vi lösa klimatproblematiken behöver alla företag på sikt ha klimatneutrala värdekedjor och gå mot cirkulära erbjudanden. En CIO:s uppdrag är att fundera på vilken teknik som kan lösa detta mest effektivt. Ta AI, till exempel. Det kan både hjälpa kunderna göra bättre val och anpassa produktion, lager och transport så att ditt företag minskar sin klimat- och miljöpåverkan, säger Henrik Lampa, hållbarhetschef på Dustin.
Sedan finns också den mänskliga aspekten. Din IT-miljö måste hjälpa medarbetarna jobba och leva mer hållbart. Allt från att kunna jobba hemifrån till att använda teknik som underlättar och uppmuntrar hållbart beteende och balans mellan jobb och fritid.
Den data och analys som tekniken möjliggör lägger grunden för kundinsikt som i sin tur bygger kundupplevelsen, som blir er anchor point och … ja, du fattar. CIO sitter mitt i pannkakan. Och när digital teknik och investering förvandlas från en kostnad till en intäkt, ja då blir CIO också en stjärna.
Författaren och innovationsexperten Arent van’t Spijker berättar i sin bok “The new oil” om oljeföretaget där IT-teamet kom på att använda data och AI, inte bara för att få pumparna att själva analysera sin egen prestation och lära sig av den, utan också till att få dem att analysera de andra pumparnas prestation och tävla mot dem. Innovationen ledde till 30 procent effektivare pumpar. Det var digitalisering i en fysisk bransch. Det ansvariga IT-teamet gick från att vara en svårbegriplig kostnad till en tydlig guldgruva. Men för att de ens skulle få lägga tid och pengar på att bygga hjärnor till oljepumpar krävdes förstås en organisation som omfamnade det ständiga lärandet – och som insåg att inget företag kan stå still.
Du måste vara en katalysator
En CIO blir allt mer en ledare och inspiratör. Om vi säger att rollen innebär att du kan vara en techie, strateg, katalysator och futurist är det några av dessa som är ett måste, i alla fall enligt digitaliseringsexperten Per Mosseby.
– Du kan inte lämna bort rollen att vara strateg och katalysator. Om inte CIO är dessa, vem är det då? Du är den som ska få resten av organisationen att funka tillsammans med IT, säger han.
Per Mosseby. Foto: Jesper Wahlström
Per har nyss utkommit med boken "Alltid relevant – nycklarna till framgångsrikt ledarskap i en snabbrörlig värld” som han skrivit tillsammans med CIO:en Ann Hellenius. Han må ha läst datateknik på KTH men tycker inte att du som CIO måste vara en teknisk savant. Du behöver heller inte vara en TED-talare som får publiken att utbrista “wow”. Men du behöver kunna bygga ett team som fyller alla dessa funktioner. För det behöver du tillit till dina medarbetare och släppa på processer och policyer för att främja ett agilt arbetssätt.
I boken berättar Per och Ann om Netflix, som har tillit som ett centralt verktyg i sin verksamhet. 2009 släppte Netflix det omtalade dokumentet “Frihet och ansvar” för sin organisationskultur. Där står till exempel att policyn för semester är att “ta semester” och att det inte finns några andra regler för semester och tidsrapportering än detta. Varje medarbetare är ansvarig för sitt område och att göra sitt jobb så bra det går. Arbetstider och dagar är upp till dem och cheferna föregår med gott exempel. Netflix policy för resor, underhållning, gåvor och utlägg är fem ord lång: “Act in Netflix’s best interest”.
De summerar sitt resonemang med att framgångsrikt ledarskap handlar om att “ge sammanhang” inte att “ha kontroll”. Resultaten värderas alltid högre än planering och process.
Precis det som Amer Mohammed också är inne på, fastän i andra ord. Har du en tydlig anchor point, ett “digitalt varför”, och en lärande kultur på företaget och i IT-teamet - då faller resten på plats naturligt. “Act in the customer’s (or company’s) best interest”, om vi ska ta det med Netflixs ord.
Man kan säga att det skett en slags strategisk förflyttning. En IT-chef förr hade kanske uppdraget att hålla igång servern och se till att allt funkar bra med datorer, mejl och internkommunikation. Sedan adderades ett lager där hen hade ansvar att se till att tekniken också fungerar effektivt gentemot kunderna.
– Nu börjar man istället med ett syfte, ett digitalt varför. En CIO inom äldreomsorgen kanske har uppdraget att ‘människor ska kunna leva ett gott och hållbart liv som äldre. Hur använder hen teknik för att åstadkomma detta? Hur stöttar tekniken övriga organisationen så att denna kan åstadkomma detta? Vad betyder det för våra kunder att servern strular? Finns det andra sätt att jobba, annan teknik? Sedan följer resten på det.
”Ta svart bälte i samarbete”
Så, du står nu stadigt med ditt ankare stabilt i botten. Ditt digitala team är väloljat och alla har fokus på ert digitala varför. Men det räcker tyvärr inte. Vi har pratat om en lärande kultur, ett digitalt mindset. Du som CIO måste vara drivande i att hela företaget kommer dit. Katalysatorn, du vet. Inspiratören och läraren.
För inför ni ny teknik men jobbar på ett gammalt sätt bjuder ni in fiaskot till festen. De flesta företag har nog minst en historia om det där ambitiösa nya digitala verktyget som skulle lyfta allt men som få orkade sätta sig in i. Istället jobbade alla olika, i olika system. Det som skulle effektivisera arbetet blev istället en kostnad.
Ta istället gärna ”svart bälte i samarbete”. Ett uttryck som kommer från Alexandra Fürst, CIO på Dustin. Ingen CIO kan göra allt, menar hon, utan måste bygga team och uppmuntra olika kompetenser i hela företaget.
Att vara CIO idag handlar mycket om att skapa ett mindset och bygga kultur på företaget. Inte bara driva en IT-avdelning. Du behöver kunna ta tillvara på den kreativitet som finns och ha modet att testa saker. Bygg ett team tillsammans med någon från ett affärsområde. Labba och testa.
– Till slut får du en massa superkrafter i din organisation. Låt dem hållas och ta vara på kraften. Någon är duktig på informationssäkerhet, någon på IT-arkitektur, någon på ways of working här och nu. Ha respekt för de olika kompetenserna, det är viktigt. Alla bidrar till helheten.
Att jobba agilt kräver tillit
När covid-19-pandemin briserade våren 2020 cirkulerade en skämtsam bild i sociala medier. Den ställde frågan “Vem drev digitaliseringen i ditt företag?”. Under fanns tre svarsalternativ: CEO, CTO eller COVID-19, där den sistnämnda var förbockad som svar. Faktum är att covid-19 visade sig bli en av vår tids strängaste lärare inom digitalisering.
En lärdom till alla CIO:er att det går att digitalisera arbetssätt snabbare än vi tror. Men du måste vilja vara en inspirerande pedagog och utbilda dina medarbetare till att vilja utbilda sig själva. Ta ditt IT-team till hjälp.
– Problemet var inte tekniken utan inställningen. Det krävde att vi utbildade alla IT-chefer. De trodde inte att medarbetarna jobbade när de inte kunde se dem. Det var ett mindset som behövde förändras, säger Manjit Singh, CIO på Toyota med anledning av företagets många nya distansarbetare.
På ett tidigare jobb upptäckte Manjit kraften i att hjälpa medarbetare lära sig själva. I Harvard Business Reviews rapport “IT talent strategy: new tactics for a new era” berättar han hur de ville få alla på företaget att “tänka agilt”. De anlitade agila coacher och höll utbildningar.
När man var klar sa vi ‘grattis, du är nu agil’. Men sedan hände ingenting.
En kort tid senare hade de ett team som snabbt behövde nå ett affärsmål. De gav dem friheten att organisera sig själva och teamet valde en agil metod. Detta trots att ingen av dem hade någon formell utbildning inom agila arbetssätt.
– Vi lät teamet bestämma själva hur de skulle gå till väga, och på några månader blev de vårt riktmärke för agila team. Vi gav dem tid, skapade en miljö där de kunde lära sig och gav dem tillgång till verktyg och resurser. Men de gjorde allt själva och det visade sig vara mycket mer framgångsrikt, säger Manjit Singh.
– Tillitsbaserad styrning är mycket mer effektivt i vår komplexa värld där det blir allt fler parametrar och snabbare förändring. De här två sakerna i kombination gör det svårt att skriva specifika policys och detaljstyra. Då är det bättra att ha medarbetare som har kompetens och kan råda över sin situation – och lösa problemet på bästa sätt. Vill du ha 100 procent compliance-maskiner, skaffa en robot. En robot kommer dock inte att ta dig hela vägen dit du vill, säger Per Mosseby.
Målet är att bli den minst smarta i rummet
Så hur kan ditt agila team smitta av sig på resten av företaget? Det måste inte vara avancerat - eller ens digitalt.
När Liv Fiksdahl var CIO på den norska banken DNB skapade hon “ett digitalt golv”. Det var runt 100 tillfälliga mötes- och arbetsplatser på DNB:s huvudkontor i Oslo. Där samlas regelbundet alla nyckelpersoner från bankens digitala projekt, både inom IT och affärsområdena.
Se sitter tillsammans under en begränsad tid och vi har fem eller sex pågående projekt. Det blir en smältdegel med härlig dynamik och samarbeten och det ökar farten på digitaliseringen.
På den danska konsultjätten Ramboll skapade den dåvarande innovationschefen Line Lyst ett globalt system för samarbete och innovation. En digital plattform där de kan bjuda in alla 15 000 medarbetare världen över att presentera idéer. Rambolls Innovation accelerator är deras egen version av Adobes Kickbox och genom den får de fram ungefär 250 idéer på en månad, som till slut landar i att fem team får fortsätta utveckla sin idé till en ny konsulttjänst eller till och med produkt.
– Alla idéer i acceleratorn baseras på nya affärsmodeller, nya sätt att göra saker på. Men det kanske mest intressanta med processen är att acceleratorn bidrar till företagets digitala transformation. Det handlar mer om nya sätt för oss att jobba på än att tjäna snabba pengar, säger Line Lyst i podcasten Future distributed.
Och då var vi inne på Amer Mohammeds enda problem. Det som inte är fullt så enkelt. Nämligen målet att bli den minst smarta i rummet.
– Det svåra är att attrahera talang. Våra konkurrenter är inte Willys, det är Klarna och Spotify. Du måste också få med dig organisationen i detta, kanske rekrytera internt. De som tycker det är ball och vill förändra saker, de får bli champions för digitaliseringen. Man måste inte kunna allt, bara vilja vara med på resan, säger han och fortsätter:
– Och se aldrig ny kompetens som ett hot. Det är en big no no. Ha istället tillit till de du plockar in. Det handlar om att bygga team. Hade jag trott att jag måste vara den smartaste hade jag åkt ut för länge sedan. Nu är alla smartare än vad jag är.
Se filmen som snabbt sammanfattar vad som kommer att bli IT-chefens viktigaste uppgift
Amer Mohammed, CDO på Coop Sverige
Text: Robert Långström